Hybrides Führen

Noch bewegen wir uns noch in einer experimentellen Phase hinsichtlich des hybriden Führens. Auf der einen Seite fehlen noch die bewerten Kozepte. Auf der anderen Seite bringt die Situation neue Erwartungen seitens der Mitarbeiter mit sich.

Sind Sie sich als Führungskraft diese Erwartungen bewußt?

Wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiter zukünftig geführt werden wollen? Presse und Fachliteratur geben hier bereits erste Antworten. Diese sind sicherlich indikativ. Geben diese aber die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter wieder? Wie groß sollte z.B. der Anteil an persönlichen Gesprächen „Face-to-Face“ sein? Welche Instrumente digitaler Führung werden akzeptiert und welche werden sich bewähren?

Hinzukommt: Menschen sind unterschiedlich. Ebenso ist dieses die Kultur, in der sie bisher gearbeitet haben und in der sie zukünftig arbeiten wollen. Letztere können Sie beeinflussen.

Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern den passenden hybriden Führungsstil auf einer generellen, wie auch auf einer individuellen Basis. Schaffen Sie Führungsangebote. Klären Sie die Erwartungen in persönlichen Gesprächen und holen Sie sich häufig spontanes Feedback ein und ermuntern Sie dazu, solches auch ohne Aufforderung zu geben.

Die Grundlagen sind unverändert

Die wesentlichen Aspekte der Führung haben sich nicht verändert. Es sind die Begriffe Interesse, Vertrauen und Respekt gegenüber den Mitarbeitern, sowie eine glaubwürdige Vision und Richtungsvorgabe und nicht zuletzt Ihre persönliche Authentizität und Integrität. Verändern werden sich jedoch die Mittel, diese Aspekte zu kommunizieren und die Gewichtung dieser Aspekte.

Ehrliches Interesse und der Ausdruck ehrlich empfundenen Respekts und Vertrauens schaffen Motivation. Auf der anderen Seite wird von Ihnen erwartet, dass die Ihrem Verantwortungsbereich übertragenen Aufgaben erfolgreich und effizient wahrgenommen und bearbeitet werden. Sie sollen also die Kontrolle behalten. Dazu müssen Sie wissen, was in Ihrem Verantwortungsbereich passiert, was an den organisatorischen Schnittstellen passiert und wie sich die Situation der übergeordneten Bereiche, ebenso wie die des gesamten Unternehmens entwickelt. Ihre Aufgabe besteht also nicht zuletzt auch darin steuernd einzugreifen, Impulse zu setzen und zu informieren.

Nur vordergründig hat sich nicht viel verändert.

Vordergründig hat sich also nicht viel verändert, außer, dass jetzt vieles hinter Ihrem Sichtbarkeitshorizont erfolgt. Die bisher quasikontinuierliche Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern über viele parallele, insbesondere auch nonverbale, Kommunikationskanäle transformierte sich in eine getaktete Kommunikation in wenigen separierten Kanälen und in zeitlich begrenzten Fenstern. Hinzu kommt, dass viele der wesentlichen nonverbalen Kanäle in der
Übertragung nicht erfasst und damit stark reduziert werden. Selbst in perfekten
Konferenzsystemen würde z.B. nie die Körperhaltung als nonverbales Signal
übertragen werden.

Auch die Bewertung von Aktion und Reaktion verändert sich. Dort, wo Sie als Person bislang selbstverständlicher Teil der Arbeitsumgebung Ihrer Mitarbeiter waren, wird man jetzt sowohl Ihre An- als auch Ihre Abwesenheit bewusst wahrnehmen und wahrscheinlich bewerten.

Im Büro war es keine Frage, dass Sie Gespräche wahrgenommen haben und ggf. nachgefragt oder unterstützt haben. In Routine-Online-Meetings kleiner Gruppen wird dagegen Ihre Anwesenheit als Besonderheit wahrgenommen.

Es wird Mitarbeiter geben, die Ihr Interesse an der Arbeit, ausgedrückt z.B. durch Ihre Anwesenheit in Meetings, in den Sie nicht zwingend erforderlich sind, oder durch Ihre Nachfrage nach Problemen und Zwischenergebnissen als positiv empfinden. Andere werden sich hierdurch überwacht fühlen. Einige Mitarbeiter werden sich über ehrliches Interesse an ihrer Person in Form von spontanen Vis-a-vis-Gesprächen oder über einen kurzen Anruf per Telefon freuen. Andere empfinden dieses als einen Eingriff in ihre Privatsphäre (zumal Sie den Mitarbeiter ja genau in diesem Umfeld erreichen werden) und ggf. sogar als übergriffig. Auch stellt sich dabei die Frage, wie offen ein Mitarbeiter im privaten Umfeld kommunizieren kann. Welches Bild von seiner Tätigkeit und seiner Rolle im Unternehmen hat er z.B.. bisher gegenüber seiner Familie oder seinem Partner gepflegt?

Das gilt natürlich auch in der umgekehrten Richtung: Bisher haben Sie Ihre Mitarbeiter arbeitender Weise an Ihren Schreibtischen (oder aber in der Kaffeeecke) wahrgenommen, nun entsteht Unsicherheit darüber, was diese während der Arbeitszeit machen. (Insbesondere z.B. dann, wenn im Homeoffice der Weg zwischen Arbeitsplatz und Telefon mehr als 20 Sekunden beträgt.)

Eine neue Situation

Die Situation ist also neu. Bevor aber neue Führungstheorien durch die Unternehmen getrieben werden, lade ich Sie ein, die Gelegenheit zu nutzen und Ihren neuen Stil in der Führung selbst zu entwickeln. Gestandene professionelle Führungskräfte holen sich dazu die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter und wagen z.B. Fragen, wie:

• Wie sollen/wollen wir mit der Situation umgehen?
• Wie groß sollte der Anteil an persönlichem Kontakt sein, wieviel davon digital?
• Wie möchten Sie zukünftig geführt werden?
• Welche Bedürfnisse haben sich entwickelt?
• Wo sollte ich mich als Führungskraft verändern?

Analysieren Sie Ihr bisheriges Führungsverhalten aus der Zeit vor Corona und während der Pandemie. Wie hoch war bzw. ist der Zeitanteil, den Sie für Führung aufwenden? Wie beurteilen Ihre Mitarbeiter die Veränderungen?

Die Klärung operativer und fachlicher Fragen und Entscheidungen sollten Sie hiervon abgrenzen. Nach bisheriger Kenntnis ist in den meisten Unternehmen der Zeitanteil und -bedarf für operative Themen bei Nutzung der digitalen Medien deutlich gestiegen, ebenso wie leider auch die Anzahl der Missverständnisse.

„Eins-zu-Eins“ Gespräche

Ersetzen Sie den täglichen Kontakt im Büro durch „Eins-zuEins“ Gespräche. Stellen Sie sicher, dass diese persönlichen Eins-zu-Eins Gespräche mindestens auf wöchentlicher Basis stattfinden. Lassen Sie diese jedoch spoantan erfolgen. Im Büro haben Sie diese Gespräche auch nicht geplant.

Nutzen Sie dabei alle Medien und wechseln Sie zwischen diesen. Nutzen Sie in der einen Woche das Videokonferenzsystem, benutzen Sie beim nächsten Gespräch einfach kurz das Telefon und nutzen Sie auch immer wieder mal die Gelegenheit zu einem persönlichen Gespräch, wenn der Mitarbeiter im Büro ist. Es kommt dabei nicht auf die Dauer des Gesprächs an, sondern auf Ihr glaubwürdiges Interesse.

Erfinden Sie neue Formate. In meiner Praxis haben sich z.B. Walk-to-Talks bewährt. Laden Sie Ihren Mitarbeiter in unregelmäßigen Abständen (z.B. alle 4-6 Wochen) zu einem ca. halbstündigen Sparziergang durch das Werksgelände oder den umliegenden Stadtteil ein. Bei einem Coffee-to-Go vom „Bäcker an der Ecke“ kommt schnell ein gutes Gespräch auf, in dem Sie viel über die Stimmung und Probleme auf der Meta-Ebene erfahren können. Abstände und andere Corona relevante Maßnahme sind unter freiem Himmel wesentlich besser einzuhalten.

Dabei ist es wichtig, dass Sie wirklich mit jedem Mitarbeiter sprechen. Diese Gespräche nicht als Pflicht wahrgenommen werden, sondern für Sie wichtig sein. Daher sollten Sie diese Gespräche mit Priorität einplanen, sonst werden die Gespräche nicht stattfinden. Diese Gespräche dürfen keine Manövriermasse in einem ansonsten überfüllten Terminkalender sein.

Individuelles Eingehen

Beachten Sie dabei, dass Ihr Team sich aus verschiedenen Mitarbeitern zusammensetzt, die unterschiedlich gut mit der neuen Situation klarkommen.

Achten Sie insbesondere auf die sehr Introvertierten und geben Sie Ihnen Anerkennung für Ihre Leistung.

Halten Sie Kontakt zu den Arbeitswütigen und bremsen Sie diese respektvoll ein. Das ist schon in Präsenz ein schwieriges Unterfangen, jedoch ist ein „Burn-out“ bei diesen Mitarbeitern ein hohes Risiko, dass aufgrund fehlender Wahrnehmung Ihrerseits in der Distanz noch deutlich erhöht ist. Hinzukommt, dass die Einarbeitung von Überbrückungskräften auf Distanz sehr schwierig ist.

Widmen Sie auch den Eigenbrötlern und eher Einsamen in Ihrem Team viel Aufmerksamkeit, um zu vermeiden, dass Sie diese für Ihr Team verlieren. Auf Distanz dringen entsprechende Warnindikationen nur verzögert und sehr bedämpft zu Ihnen durch.

Fazit

Die Führungsaufgabe – wahrgenommen auf Distanz oder im hybriden Umfeld – fordert von Ihnen eine stark erhöhte Kompetenz und Aufmerksamkeit in der Basiskommunikation.