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Der Neue im Projekt

Eike Eilks, Interim Manager, Berater und Coach

Irgendwie geht es nicht mehr weiter. Die Karre steckt fest im Dreck. Und so richtig weiß niemand warum. Obwohl, es war ja absehbar, aber wahrhaben wolle das niemand.

Nun wurde ein Interim Projektleiter gesucht und beauftragt.  Er wird alles durchleuchten. Wie wird sein Urteil ausfallen? Die Emotionen wechseln zwischen Angst und Hoffnung. Was wird er verändern, wer wird ihm zum Opfer fallen? Hätten wir das, was er macht nicht schon lange machen können? Er wird wieder gehen. Aber wann? Und was wird er hinterlassen? Was wird er eigentlich machen ? Und wie….?

Stellt sich also die Frage:

Welche Fähigkeiten benötigt eigentlich ein Krisenmanager in Projekten?

Integrationsfähigkeit

Wenn Interim-Manager als Projektleiter in kritischen Situationen eingesetzt werden, finden sie meist Teams am Rande ihrer Leistungsfähigkeit und in einem Zustand hoher emotionaler Erregung vor. Im Gegensatz zu Beratern und Auditoren müssen sie es schaffen innerhalb einer kurzen Zeit Teil des Teams zu werden. Auf der anderen Seite müssen sie aber auch bewusst ihre Sonderrolle pflegen und ihre Distanz wahren. Mich selbst mit einer ähnlich hohen Emotionalität einzubringen wird nicht weiterhelfen. Zwar muss ich mich als Interim Manager auf die emotionale Situation der Teams und deren Mitarbeiter einlassen, um deren Situation verstehen, jedoch sind zunächst schnelle und überzeugende kreative, wie intelligente Lösungsansätze gefragt, die im Team akzeptiert werden können, in dem sie aufzeigen, dass es doch weitergeht und man sich dem Ziel nähert.

Schnelle Einarbeitung

Allein durch die Anwesenheit des Interim Managers hat sich nur wenig geändert. Kritische Situationen zeichnen sich durch Zeitdruck und sehr knappe Ressourcen aus. Als Krisenmanager muss man in der Lage sein in sehr kurzer Zeit im laufenden Betrieb um Projekt anzukommen und Ziele und Probleme schnell zu verstehen. Dazu ist die Fähigkeit richtig zu fragen und zu abstrahieren wichtiger als solide Kenntnisse bzgl. der Branche und der Technik. Für Beides sind die Experten meist schon an Bord. Die Kunst besteht darin, ihre Kompetenz zu nutzen und ihre Fähigkeiten effizient einzusetzen. Zwar sind in jedem Projekt die Fehler individuell, meist sind sie aber unabhängig von der Branche.

Ehrlicher Ausgleich

Als Interim-Manager vertritt man grundsätzlich die Interessen des beauftragenden Managements, dass das Geschäft und damit auch das Projekt verantwortet. Der Interim Manager muss diesem mit akzeptablen Konzepten reale Ergebnisse liefern. Andererseits muss der Interim Manager auch dem Projektteam Lösungen liefern, um zu verhindern, dass dieses aufgibt.   Weder die Ergebnisse noch die Lösungen dürfen also auf dem Rücken des Projektteams erreicht werden. Eine Win-Win-Situation ist gefragt, auch wenn erste unangenehme Entscheidungen und Maßnahmen oft nicht vermeidbar sind. Deren Begründung sollte aber transparent nachvollziehbar sein und im Idealfall unter Einbindung des Projektteams erfolgen.

Methodenkenntnisse

Krisenprojekte benötigen Könner, die auf der einen Seite hohe Kompetenz in allen Varianten des Projektmanagement verfügen, diese aber nicht blind zur Anwendung bringen, sondern aus den vielen möglichen Varianten die hilfreichen Aspekte auswählen und eine für das konkrete Projekt passende Variante entwickeln.   Wo in der klassischen Projektleitung das Kennen und Anwenden von Methoden und Prozessen ausreicht, ist in kritischen Situationen das Verstehen der Methoden und Konzepte im gesamten Kanon von klassischer bis zu agiler Methodik notwendig. Darauf basiert die Fähigkeit mit Hilfe dieser Kenntnisse kreative neue Ansätze und Methoden zu entwickeln, die in der schwierigen Situation helfen.

Führungskompetenz

Krisenprojekte zeichnen sich durch eine hohe emotionale Erregung aus. Die Nerven liegen blank. Die Frage nach dem Verantwortlichen wird im Team gestellt und mit oft einfachen, quasi populistischen Antworten gepaart. Es ist hilfreich, die Ursachen zu erarbeiten und zu verstehen, die Frage nach den oder dem Verantwortlichen aber in den Hintergrund zu schieben.

Leider wird aber genau diese Frage immer wieder vom Management an das Team gestellt. Dieses hat zwei Folgen: Zum einen ist zu einer qualifizierten Beantwortung der Frage ein nicht unerheblicher Aufwand notwendig, der dem Projekt verloren geht. Zum anderen wird der Fokus des Teams auf die Vergangenheit gelenkt und nicht auf die viel wichtigere Zukunft.

Um in dieser Situation eine stabile Position zu entwickeln von der aus konstruktives Arbeiten möglich ist, muss der Interim Manager über eine sehr hohe Führungsstärke, Menschenkenntnis und viel Empathie verfügen. Diese wird er intern, wie extern allen Stakeholdern gegenüber zur Anwendung bringen müssen und basiert auf herausragenden Konfliktlösungs-, und Moderationsfähigkeiten, aber auch auf der Bereitschaft Entscheidungen zu fällen und durchzusetzen.

Contract- und Claimmangement

Kritische Situationen haben Indikationen. Diese sind im Wesentlichen Zeit- oder Kostenprobleme sowie die absehbare teilweise Nichterfüllung von Leistungsverpflichtungen. Wie kritisch die Situation wirklich ist, lässt sich oft daran beurteilen, ob und in wie weit der Kunde die Probleme bereits wahrnimmt und ob er bereits angefangen hat, Entscheidungen zu treiben. Oft ist es so, dass erst durch massiven Druck seitens des Kunden in Erwägung gezogen wird einen Interim Manager als Krisencoach zu engagieren. Sind dem Kunden aber schon Probleme gewahr, wird die vertragliche Seite relevant. Die Interessenlage der Kunden differiert stark von den Interessen interner Stakeholder, hat aber aufgrund der Verträge eine hohe Relevanz. Die oft sehr umfangreichen Verträge verbergen leicht viele Fallstricke, die im Falle einer störungsfreien Abwicklung nicht zum Tragen gekommen wären. Im Gegensatz zum Kunden ist es für die Projektmitarbeiter jedoch schwierig die Verträge unter dem kritischen Zeitdruck hinsichtlich solcher Risiken durchzuarbeiten. Für den Interim Manager bedeutet dieses, daß er den Vertrag in kurzer Zeit kennenlernen muss. Relevant ist dabei sowohl der fachliche Umfang, als auch das juristisches Verständnis der Inhalte. Die Fähigkeit die Vertragsinhalt auch juristisch zu bewerten ist damit eine wichtige Kompetenz. Darauf aufbauend wird die Fähigkeit ein solides Claim- und Changemanagement aufzuziehen benötigt. Grundlage hierzu ist eine  fundierte Projekthistorie, die in vielen Fällen aber zunächst zu synthetisieren ist, weil sie komplett fehlt oder nur rudimentär ist.

Sehen Sie weitere Kompetenzen, die ein Interim Manager für erfolgreiche Mandant mitbringen muß?

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