Führung auf Distanz

Führung auf Distanz

Eike Eilks, Interim Manager, Berater und Coach

In der „Zeit“ (Ausgabe 08/2021) erschien am 18.Februar ein Gastbeitrag von Oliver Bühler, dem Deutschlandchef der Plattform Slack©. Im Slack©-Future-Forum wurde eine Studie durchgeführt, wonach auch nach dem Abklingen der Corona bedingten Notwendigkeiten die Mehrheit der Arbeitnehmer weiterhin in verschieden großen Anteilen mobiles Arbeiten als Teil ihres Berufsalltages wünschen und erwarten.

Auch wenn Corona nicht Auslöser dieser Entwicklung war, so hat die Existenz des Virus erzwungen, dass die Unternehmen sich mit Nachdruck mit den Möglichkeiten des mobilen und verteilten Arbeitens auseinandersetzen und trotz der Schwierigkeiten und Vorbehalte damit experimentieren. Corona hat diese Entwicklung beschleunigt, Corona hat aber auch die existierenden infrastrukturellen Probleme aufgezeigt.

Eine neue Firmenkultur von Nöten?

Trotz der Probleme hat mobiles und verteiltes Arbeiten massiv zugenommen. In der Folge reduzierten sich die Grenzen zwischen privatem und beruflichem Umfeld. Verschwindet aber die Trennung von privatem und beruflichem Umfeld entstehen neue Konfliktfelder.

Bisherige Rückzugsmöglichkeiten reduzieren sich und neue wesentlich flexiblere, aber uneindeutige entstehen. Führungskräfte müssen beginnen anders zu agieren. Sie dürfen ihre Führungsaufgabe weiterhin nur im beruflichen Kontext wahrnehmen, bewegen sich aber nicht mehr allein nur im beruflichen Umfeld.

Aber auch Mitarbeiter erleben die neue Realität ihres Berufsalltages neu. Die sozialen Strukturen in den Firmen verlieren Ihren verbindenden Charakter.

Das Gefühl einer einem gemeinsamen Ziel folgenden Gruppe von Menschen zuzugehören verliert sich, wenn man weder die Kollegen noch die Vorgesetzten persönlich treffen kann. Die Hilfe des Kollegen am Nebentisch, das Gespräch in der Kaffee-Ecke, ebenso wie das Feedback des Vorgesetzten bleiben aus. Das Zugehörigkeitsgefühl schwindet, damit aber auch die Bereitschaft sich für die Ziele des Unternehmens engagiert einzusetzen.


Um diesem entgegenzuwirken ist eine bewusst gelebte und dazu passende starke Unternehmenskultur ebenso erforderlich wie auch das Entwickeln von Führungsinstrumenten, die einer solchen Beziehungserosion entgegenwirken. Wenn man sich bewusst ist, dass, wie auch von Oliver Bühler zitiert, die Unternehmenskultur für mehr als 30% des Geschäftserfolges verantwortlich ist, dann sollte man auch in die Entwicklung einer für die derzeitige Situation und für die zukünftige Arbeitswelt passende Kultur investieren.

Dieses beinhaltet zwangsläufig auch Entwicklung und Implementierung zur Kultur passender Führungsinstrumente, die in der derzeitigen Situation dieser Beziehungserosion entgegenwirken.

Die Kultur zu entwickeln ist eine unternehmensindividuelle Aufgabe, die von seiner Historie, seinem Umfeld und seinen Zielen abhängt. Die passenden Werkzeuge sind dagegen davon unabhängig beschreibbar und müssen von den Unternehmen adaptiert und in ihre Kultur eingebettet werden.

Diesen Führungswerkzeugen werde ich mich in den nächsten Beiträgen meines Blogs widmen.

Dieser Beitrag hat 2 Kommentare

  1. Eike.Eilks
    A.X. Burke

    Hallo Hr.Eilks,

    eine Anmerkung für Ihre Leser: Den Artikel, auf den Sie sich beziehen finden Sie auch auf Xing News Personal am 23.Februar des Jahres.

    Da ich Ihrem Blog schon einige Zeit folge: Wird diese Serie eine Vertiefung Ihres Beitrages vom März des vergangenen Jahres werden? Die Anregungen waren zwar gut, aber die Umsetzung ist bei uns gescheitert, da die Kollegen die „sozialen“ Komponenten nicht angenommen haben.

    BG Burke

    1. Eike.Eilks
      Eike.Eilks

      Nein, Hr. Burke, diese neue Serie wird über meinen Betrag vom März vergangenen Jahres hinausgehen. Sie wird sich, zumindest ab dem Dritten Beitrag auf die Rolle der Führungskräfte und ihre Möglichkeiten konzentrieren.

Schreibe einen Kommentar