Consulting vs. Coaching

Consulting vs. Coaching

Von Beratern wird erwartet, bereits nach kurzer Zeit den Werkzeugkasten zu öffnen und eine “Best Practice” – Lösung für das vermeintliche Problem zu präsentieren. Eine solche Lösung ist vordergründig auch fast immer verfügbar. Wenn man genauer hinschaut paßt dieses allerdings meist für ein anderes Unternehmen in einer anderen Situation zu einer anderen Zeit.

Dennoch wird im klassischen Consulting eine solche Lösung oft präsentiert und eingeführt. Und auch diese Lösung führt zu Veränderungen. Ob es aber die richtigen Veränderungen sind, zeigt sich erst später, meist nachdem die Consultants das Kundenunternehmen wieder verlassen haben. Und oft versagen die Lösungen schon nach kurzer Zeit.

Warum aber funktionieren diese Lösungen oft nicht?

Im ersten Ansatz wird ein Berater beauftragt aufgrund eines Problems eine Lösung zu realisieren. Oft wurde aber bereits im Vorfeld festgelegt, wie das Problem aussieht und was die Lösung ist. Dieses beinhaltet das Risiko eine gute Lösung für das falsche Problem zu nutzen. Sollte z.B.: mein PKW ein technisches Problem haben, würde ich es zu Fehleranalyse und Reparatur in die Werkstatt bringen und nicht die Werkstatt anweisen nur die Zündkerzen zu tauschen oder eine neue Software zu installieren. So ist zum Beispiel die derzeit moderne Einführung von Scrum zwar oft, aber lange nicht immer die richtige Lösung bei wenig Agilität.

Zweitens sind Lösungen Reaktionen auf Probleme (oder wie es bei V.I.E.L in Hamburg genannt wird: Probleme, die auf dem Kopf stehen). Meist besteht ein Problem in Wirklichkeit jedoch aus mehreren Problemen. Damit wird das Problemfeld individuell, was auch individuelle Lösungen erforderlich macht. Hier müssen “vorkonfektionierte” Best-Practice Lösungen zwangsläufig versagen.

Zum Dritten müssen Veränderungen von den Mitarbeitern mitgetragen werden, damit sie funktionieren. Standard-Lösungen werden jedoch an anderer Stelle erdacht und dann aufoktroyiert. Dieses löst Widerstände aus, da den Mitarbeitern bzgl. ihrer Kompetenzen keine Wertschätzung entgegengebracht wird. Im Gegenteil, die Aussage: “Hier kommt die Lösung, die ihr jetzt umsetzen sollt” besagt letztendlich, dass das verantwortliche Management den Mitarbeitern keine Lösungskompetenz zutraut.

Und viertens verhindert die Einführung einer solchen Lösung die Entwicklung einer eigenen Lösungskompetenz. Um aber Handlungs- und Lösungskompetenz zu entwickeln muss ein Unternehmen lernen mit Hilfe eigener Ressourcen und Kreativität Lösungen selbst zu entwickeln. Dieses aber wird durch den Shortcut des Einsatzes der Standardlösung wirksam unterdrückt.

 

Wie sieht die Alternative aus?

Nach meiner Erfahrung ist in fast allen Organisationen mehr Wissen bzgl. Probleme und auch bzgl. der Lösungsansätze vorhanden, als bekannt ist.

Agiere ich in der Rolle als Organisations-Coach, so wirke ich in erster Linie als Moderator und Facilitator, der bei Bedarf zusätzliche Ideen und Kenntnisse als Impulse anbietet und versucht durch entsprechende Fragetechnik und Visualisierung das vorhanden Wissen sichtbar zu machen. Die Entwicklung der Lösung erfolgt mit den betroffenen Mitarbeiter und Führungskräften, die in ihrem Geschäft naturgemäß die Experten sind.

Dabei steht für mich die menschliche Zusammenarbeit im Team sowie zwischen mir und dem Team im Vordergrund. Damit stehe und agiere ich als Berater und Coach auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern, quasi als Kollege auf Zeit.

Das vordergründige Ziel ist es, für das Problem, das den Einsatz ausgelöst hat eine nachhaltig funktionierende Lösung zu finden, die von der Mehrzahl der Mitarbeiter mitgetragen wird.

Das wesentliche Ziel im Hintergrund ist es aber die Fähigkeit des Unternehmens zu entwickeln in schwierigen Situationen die eingefahrenen Wege zu prüfen, diese ggf. zu verlassen und selbstständig kreative Lösungen zu entwickeln.

Schreibe einen Kommentar