Welche Kriterien sind relevant ?

Praxis und Qualifikation

Ist vielleicht ein anerkanntes Projektmanagementzertifikat die wesentliche Indikation, einen guten Projektleiter zu identifizieren ?? Nein, definitiv nicht. Ich kenne gute, ja sogar sehr gute Projektleiter ohne Zertifikat, die durch Zufall in diese Rolle gekommen sind und absolute „High-Performer“ wurden und ebenso Projektmanager, die sich TOP-Zertifikate erarbeitet haben und nachweislich über viel Wissen in Sachen PM verfügen, die aber leider nicht in der Lage sind, ein Projekt erfolgreich zu leiten, wenn dieses in eine schwierigere Situation gerät.

Eine Projektmanagement-Zertifizierung gibt einen Hinweis auf eine fundierte Ausbildung. Die Existenz von Beispielen erfolgreicher Projektleitungen im CV des Projektleiters beweist dagegen die Fähigkeit situativ folgerichtig zu agieren. Letzteres ist im Zweifelsfall die wichtigere Indikation. Ideal ist natürlich die Verknüpfung von beidem. Wissen wird erst dann wertvoll, wenn dieses auch in die Praxis übertragen werden kann und genutzt wird, wenn das „Knowing“ sich also in angewandtes „Know-How“ verwandelt. Die ausschließlich dogmatische Anwendung von Prozessen und Regeln hilft nur in wenigen Projekten.

Kommunikation

Projekte werden in erster Linie durch eine effiziente und erfolgreiche Kommunikation gewonnen. Alle anderen Kompetenzen eines guten Projektleiters können das Fehlen einer solchen nicht kompensieren. Egal welche Werkzeuge und Prozesse man einsetzt, wenn die Informationen an den Stellen, an denen sie benötigt werden, nicht ankommen, dann kann ein Projekt nicht erfolgreich vorangebracht und irgendwann abgeschlossen werden.

Das gilt genauso, wenn die Mitarbeiter nicht engagiert mitarbeiten, weil ihnen die Wertschätzung fehlt und sie sich von Wesentlichem ausgeschlossen fühlen. Auch dieses ist eine Frage der Kommunikation. Ein guter Projektleiter etabliert sowohl instanziierte Kommunikationskanäle, wie Mitarbeiterrunden, Steering-Committees oder Jour-Fixes, als auch – und das ist nicht weniger wichtig – eine Kultur selbstverständlicher team-interner, intrinsisch motivierter Kommunikation. Er vermittelt durch eigenes Handeln, ebenso wie durch Förderung und Bereitschaft, dass das Wissen selbstverständlich geteilt und verteilt wird. Dabei bezieht sich dieses auch auf Wahrnehmungen, Einschätzungen und Befürchtungen. Er holt sich Feedback und investiert in Retrospektiven, um die Kommunikation zu verbessern. Kommunikation geht über die Grenzen des Projektteams hinaus. Auch diese Kanäle werden berücksichtigt und gepflegt. So klärt er Kommunikations- und Eskalationskanäle frühzeitig und nutzt diese proaktiv. In jedem Projekt kommt es zu Überraschungen. Das ist unvermeidlich. Vermeidbar ist es aber, dass diese Überraschungen über Seitenkanäle überraschend ( und ggf. vorinterpretiert) bei den Verantwortlichen eintreffen.

Führungskompetenz

Ein Projektleiter ist in erster Linie eine Führungskraft. Die im Projekt tätigen Mitarbeiter sind zu motivieren und zu einem Team zu formen. Dieses erfolgt unter den im Projektumfeld üblichen begrenzten Ressourcen. Ein wesentlicher Faktor ist dabei die schon angesprochene funktionierende Kommunikation, die auf der einen Seite den Informationsfluss zwischen allen Teammitgliedern sicherstellt, auf der anderen Seite aber ausreichend Raum für eine ungestörte Bearbeitung der anstehenden Aufgaben lässt, ohne diesen durch die oft verbreitete „Meetingeritis“ signifikant zu reduzieren.

Ein guter Projektleiter setzt auf Eigenverantwortung und Teamplay. Seine Aussagen sind verbindlich und belastbar. Wenn Fehler gemacht werden, ist der Umgang mit diesen Fehlern lösungsorientiert, nie jedoch persönlich. Die Fähigkeit, die Stakeholder zu verstehen und das Projekt im Rahmen derer Interessen zu betrachten, gehört ebenso zu seinen wichtigen Fähigkeiten. Wenn notwendig, sind Veränderungen einzuleiten. Dazu bindet er Teile des Teams in die Entscheidungsfindung ein und erreicht, dass bereits nach kurzer Zeit notwendige Entscheidungen getroffen werden und das in hoher Qualität. Diese werden mit den Gründen und Zielen klar und deutlich kommuniziert. Aufschieberitis ist in einem gut geführten Projekt fremd.

Fachkompetenz

Je größer das Projektteam oder das Projekt desto geringer ist die Anforderung an den Projektleiter als Fachmann für die im Projekt zu realisierende Technologie. Eine Affinität zum Thema und Interesse am Inhalt des Projektes müssen zwar vorhanden sein, jedoch habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass nicht wenige Projekte in schwierige Situationen geraten sind, weil der Projektleiter Kraft seiner Kompetenz selbst sein bester Leadengineer war. Damit bestand das Risiko, dass er der Versuchung nicht widerstehen konnte, sich helfender Weise um die Technik zu kümmern, während das Projekt quasi führungslos dahingedümpelte. Viel wichtiger ist es, das Projektumfeld im Auge zu behalten und sich darauf zu konzentrieren, ob das Projektsetup in einem sich verändernden Umfeld auch der Veränderung bedarf. Er darf bestenfalls Coach für die Mitarbeiter sein, die sich um die Technik kümmern. Das Projektteam hat die Kompetenz das Projekt zu realisieren. Der Projektleiter befähigt das Team, dieses zu leisten.

Selbstorganisation

Um Projekte erfolgreich zu leiten ist ein Fokus auf das Ziel des Projektes wichtig. Projekte erreichen dieses Ziel nicht (oder nur sehr selten) per Zufall, sondern über eine Vorstellung davon, wie der Weg zum Ziel aussehen müsste. Dieses wird in einer Planung abgebildet. Das gilt in der klassischen Projektplanung ebenso wie in der agilen Welt. Auch dort existiert eine Vorstellung vom Ziel, auch wenn dieses anders als in der klassischen PM-Welt, veränderbar ist. Ein guter Projektleiter, der in der Lage ist, eine solche Planung aufzustellen, verfügt über entsprechende persönliche Strukturen. Diese wirken sich im Regelfall auch auf andere Anforderungen seines Berufs-, wie auch seines Privatlebens aus. Seine Dateiablage, sein Schreibtisch oder der Desktop auf seinem PC spiegeln entsprechende Strukturen wieder. Diese Strukturen orientieren sich jedoch an seinen persönlichen Anforderungen für dieses Projekt. Sie sind pragmatisch und nicht steril oder überorganisiert. Vorgegebene Normen aus dem Officemanagement oder aus gerade modernen Trendsystemen (w.z.B. Time/System vor einigen Jahren) wird man eher nicht finden, Ansätze daraus aber serhwohl. Die von ihm geschaffenen Strukturen bieten einen guten Überblick und ermöglichen ein schnelles Auffinden wesentlicher Informationen.

Projektsetting

Ein guter Projektleiter gestaltet das Setup seines Projektes aktiv. Er ist über die Spezifika der Branche und die Möglichkeiten der Technologie informiert, lernt aber ständig weiter. Er weiß sein Projekt einzuordnen und daraus Notwendigkeiten, Möglichkeiten und Grenzen abzuleiten. So wird der Aufbau eines neuen Produktionsstandorts als Greenfield-Projekt unter ganz anderen Rahmenbedingungen realisiert als die Migration eines Legacy-Systems im laufenden Betrieb. Diese Rahmenbedingungen lässt er in das Setup des Projektes einfließen, und er ist jederzeit bereit das Setup zu prüfen und zu verändern.

• Welche Elemente sind dominant, welche sind minderkritisch?
• Gibt es Elemente, die zusätzlich benötigt werden?
• Muss, kann, sollte man in klassisch aufgesetzten Projekten agile Elemente aufnehmen oder in agilen Setups Ansätze aus den klassischen Methoden integrieren?

Er kennt, verwaltet und steuert die Risiken und Chancen im Projekt. Er kennt die Kunden und deren Bedürfnisse ebenso wie die internen und ggf. weitere externe Stakeholder.

Wie erkenne ich nun einen guten Projektleiter?

Gute Projektleiter zeichnen sich durch Begeisterung für den Kunden und für das Projekt aus. Sie sind engagiert und neugierig auf die Aufgabe und das Objekt des Projektes. Sie wirken motivierend. Schon in den ersten Gesprächen stellen sie die richtigen Fragen:

• Worin besteht der Projektinhalt?.
• Was sind die Herausforderungen?
• Welche weiteren wichtigen Ziele sind mit dem Projekt verbunden?
• Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?
• Wie sieht die personelle Ausstattung des Projektes aus?
• Sind die Mitarbeiter primär in das Projekt disponiert oder stehen sie nur punktuell neben anderen wesentlichen Tätigkeiten zur Verfügung?
• Was hat in diesem Fall Priorität?
• Welche Entscheidungsbefugnisse hat der Projektleiter?
• Wird überwiegend lokal an einem Ort zusammengearbeitet oder überwiegend im virtuellen Raum?
• Wer dient als Eskalationspunkt?
• Welche Unterstützungen gibt es in der Linie?

Und nicht zuletzt ist zu klären, wie das Hochlaufen der Verantwortungsübernahme erfolgen soll. Routiniert liefert er im Gespräch Beispiele zu den sechs oben beschriebenen Schwerpunkten, fordert aber nachdrücklich auch entsprechende Informatrionen zur konkreten Aufgabe ein. Nachfragen zu einzelnen Aspekten weicht er nicht aus, erwartet dieses aber auch von seinen Gesprächspartnern. Im Rahmen einer guten Gesprächsführung lässt sich schnell erkennen, ob er für das angedachte Projekt die richtige Führungskraft ist. Aber nicht nur das Unternehmen sucht einen guten Projektleiter für das Projekt, gute Projektleiter suchen auch ein Umfeld, in dem Projekte erfolgreich realisiert werden können. Dieses Umfeld muss bereitgestellt oder geschaffen werden.