Fehler im Projektmanagement können kurzfristig deutlich wahrnehmbare Folgen haben, aber auch, wenn sie unerkannt bleiben, erst sehr viel später kritische Situationen auslösen.Fast alle Fehler verursachen Verzögerungen, unnötige oder doppelte Arbeit und immer eine Steigerung der Kosten. Wie ich in meiner Artikelserie über die Natur projektgetriebenen Geschäftes bereits beschrieben habe, zeichnet sich Projektgeschäft durch die Phase der Unsicherheit nach dem Vertragsabschluss aus und damit ist die Herausforderung für den Projektleiter klar beschrieben, nicht aber die Lösung.

Unter optimalen Bedingungen sollte ein guter Projektleiter in der Lage sein, das Projekt in einem gewissen Toleranzrahmen erfolgreich abzuschließen. Leider gibt es Gegenspieler, die wir nicht beeinflussen können. Dieses sind unvorhersehbare disruptive Einflüsse von außen und ein legendärer Spieler, der obwohl schon 1990 im Alter von 72 Jahren friedlich verstorben, in jedem Projekt herumgeistert. Ich spreche von Edward Aloysius Murphy Jr. und seinem legendären Gesetz: “Anything that can go wrong will go wrong.”

Eine Herausforderung also, aber reicht das? Sollten wir nicht, um unsere Projektleiter zu trainieren, weitere Herausforderungen schaffen? Man wächst ja schließlich an seinen Aufgaben.

Achtung triefende Ironie!

7 beliebte Ansätze die Wahrscheinlichkeit des Scheitern eines Projektes zu steigern

Ansatz 1: Fehlende Unterstützung im Team

Das Fehlen der Unterstützung entscheidender Mitarbeiter im Team ist eine sichere Basis Projekte zum Scheitern zu bringen. Den Mitarbeitern sollte die Dringlichkeit und Bedeutung des Projekts, sowie ihre Rolle darin im Vorfeld klar sein.

Die Lehre sagt, dass sich ein Projektmanager die Unterstützung seines Teams erst erwerben muss, indem er die Teammitglieder zu einem Team formt und ihnen ihre Verantwortung und ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele verdeutlicht.

Unsinn: Sparen Sie die Kosten für einen Projektkickoff-Workshop ein und artikulieren Sie teamfördernde Veranstaltungen als Ressourcenverschwendung. Halten Sie die Verfügbarkeit wichtiger Mitarbeiter knapp und machen Sie diesen deutlich, dass es wichtigere Themen gibt.

Ansatz 2: Zu wenig Kommunikation und Zusammenarbeit

Die Lehre sagt: Kommunikation ist das A&O jedes Projektes. Hilfreich ist neben einer guten Kommunikationsstruktur und -kultur auch die Förderung informeller Kommunikationskanäle. Instanziierte regelmäßige Veranstaltungen, an denen alle notwendigen und wichtigen Mitarbeiter teilnehmen, unterstützen dieses ebenso wie Stehtische und eine Kaffeeecke.

Kommunikation kostet aber Zeit und Geld. Auch bei akutem Bedarf sollte Kommunikation hinsichtlich Umfang, Dauer und Teilnehmer begrenzt werden. Notwendige Meetings kostengünstig zu gestalten kann durch das Fehlen wichtiger (und meist teurer) Projektmitarbeiter erreicht werden, in dem diese mit anderen hoch priorisierten projektfremden Aufgaben gebunden werden. Ein regelmäßig abwesender Lead-Engineer oder gar Projektleiter unterbindet ausufernde Kommunikation effizient und spart Kosten. Stellen Sie also sicher, dass diese Mitarbeiter einen erheblichen Teil ihrer Zeit z.B. in wichtigen Management-Steering-Committees verbringen oder ständig neue Berichte für höhere Managementebenen schreiben, die zeitkritisch und notwendig sind.

Ansatz 3: Keine klaren Ziele

Warum dem Projekt von Anfang an genau vorgeben, was es leisten soll. Für den Projektleiter wäre es natürlich hilfreich genau zu wissen, was das Unternehmen sich mit der Durchführung des Projektes verspricht. Und in der Realität haben die wenigsten Projekte nur ein Ziel. Aber muss das der Projektleiter wissen?

Meist wird zunächst nur ein einziges Ziel kommuniziert. Die Kenntnis aller wesentlichen Ziele und deren Priorisierung würde es dem Projektleiter ermöglichen, sein Vorgehen besser zu planen und konsequenter zu verfolgen. Aber kennen wir denn überhaupt alle Ziele ? Das macht es schwierig.

Da liegt es nahe, die weiteren Ziele erst im Laufe des Projektes zu kommunizieren oder besser noch, sie erst im Laufe des Projektes zu entwickeln und sie beliebig oft zu verändern.

Dieses stellt dann ganz neue Herausforderungen an den Projektleiter dar. Daraus resultierende Mehrkosten und eventueller Verzug sind natürlich vom Projekt zu verantworten. Sollten Sie sich schon zu Beginn des Projektes auf eindeutige Ziele festgelegt haben, so bleibt Ihnen noch die Möglichkeit die Metriken geheim zu halten, nach denen die Zielerreichung bestimmt wird. Damit lassen sich zumindest eventuelle Incentives einsparen.

Projekte haben meist viele Stakeholder, neben dem eigentlichen Kunden z.B. den Einkauf, den Vertrieb, die HR etc. Fügen Sie am besten deren Interessen und Wünsche vollumfänglich als Projektzielliste zusammen und reichen Sie diese als Vorgabe an den Projektleiter weiter. Das geht einfach und schnell. Eine Abstimmung dieser Ziele miteinander sollte vermieden werden, dieses könnte den Projekterfolg wahrscheinlicher machen.

Ansatz 4: Fehlende Unterstützung im Management

Projekte in der Wirtschaft sind im Regelfall in eine Organisation eingebunden. Sie benötigen aus dieser Organisation Ressourcen und Support. Die Organisation und das Management sollten dem Projekt dienen und es jederzeit unterstützen.

Fehlt dem Projekt die notwendige Unterstützung durch das Management, wird ein erfolgreicher Abschluss erheblich erschwert. Support und Aufmerksamkeit des Managements sind mit die wesentlichsten Ressourcen, die ein Projekt benötigt, auch wenn dieses Faktum nur wenig bekannt ist.

Um also dem Projekt eine zusätzliche Herausforderung aufzubürden reicht es, die Aufmerksamkeit des Managements solange zu verweigern, bis sprichwörtlich das Kind in den Brunnen gefallen ist. Als Ersatz für diese Unterstützung haben sich starre Regeln und das Zementieren bereits getroffener Entscheidungen bewährt. Warum auf Veränderungen reagieren? Aufgabe des Projektteams ist es doch die Realität anzupassen !

Ansatz 5: Zu knapper Zeitplan

Eine klassische Herausforderung für das Projektteam ist das Einhalten einer realistischen Zeitplanung. Klar kann man bei der Planung nur das Berücksichtigen, was bekannt ist und eine gewisse Portion Erfahrung.

Gehen Sie am besten davon aus, dass in der Planungsphase bereits mehr als ausreichend geheime Ressourcenreserven eingeplant wurden. Seien Sie optimistisch und reduzieren Sie diese nicht erkennbaren Reserven, bis alle Stakeholder zufrieden gestellt sind.

Das Projektteam wird unter dem entstandenen Druck sicherlich sein Bestes geben und daran wachsen.

Gerne auch genommen sind weit nach hinten verschobene Vertragsabschlüsse, die zwar einen Einfluss auf den Projektstart haben, jedoch keinen Einfluss auf den Leistungsumfang oder den Zeitpunkt des vertraglich geschuldeten Projektabschlusses.

Ansatz 6: Flexibilität vermeiden

Im klassischen Projektmanagement beginnt das Projekt mit einer Planungsphase. In dieser wird ein Projektplan entwickelt, von dem das Team glaubt, diesen schaffen zu können.

Begehen Sie nicht den Fehler, diesen Plan als eine Absichtserklärung zu akzeptieren, die nur eine Basis ist, anhand derer man sich flexibel orientiert, um auch bei Unvorhergesehenem zu wissen, wie und wohin es weitergeht.

Fordern Sie im Gegenteil vom Projektmanagement eine langfristige und genaue Detailplanung, schreiben Sie diese, bereinigt um die von Ihnen vermuteten Reserven, fest, und verpflichten Sie das Projekt, diese Detailplanung auf Tages- oder zumindest auf Wochenbasis einzuhalten. Fordern sie hierfür ein detailgetreues Reporting ein, dass auch kleine Abweichungen aufzeigt, um die Schuldigen festzustellen und Korrekturmaßnahmen festzulegen.

Um es noch einmal zu wiederholen: Warum auf Veränderungen reagieren? Aufgabe des Projektteams ist die Anpassung der Realität! Punkt!

Ansatz 7: Die Königsdisziplin: Parallelisieren

Mitarbeiter, die nur an einer Sache arbeiten können, sind doch Minderperformer. Das es solche Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen natürlich nicht gibt ist selbstverständlich! Abweichend von den Aussagen der Neurologen und Soziologen ist verlustfreies mehrdiemnsionales Multitasking eine Grundfähigkeit, die man bei jedem Ihrer Mitarbeiter erwarten kann.

In jedem Projekt wird es Phasen geringerem Arbeitsdruckes geben. Mitarbeiter aber brauchen Druck, um kontinuierlich das maximal Mögliche zu leisten.

Um den Druck auf den Mitarbeiter aufrecht zu erhalten und ihn so zu motivieren, sollten wir diese Phasen als freie Kapazitäten betrachten. Es macht also Sinn diese freien Kapazitäten zu nutzen und die Mitarbeiter immer in mehreren Projekten parallel arbeiten zu lassen. Die Projektleiter werden sich schon untereinander einigen, wann wer in welchem Projekt mit welcher Priorität arbeitet. Und wenn nicht? Nach Ansatz 4 ist es definitiv nicht Ihr Thema.

Ist das Ihre Welt?

War das Ihre Welt oder zum Glück doch nur ein schlecht geschriebenes ironische „Whitepaper“?

Die Wahrscheinlichkeit disruptiver Veränderungen, wie überraschend verspätete Zulieferungen, Unfälle auf Baustellen, das Auftreten einer Pandemie oder die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters bei einem Partner können wir vielleicht reduzieren oder den Umgang damit proffesionalisieren. (Siehe auch:  Taleb: Der schwarze Schwan) Wir können aber deren Auftreten ebenso wenig auf Null reduzieren, wie Probleme resultierend aus der Existenz von Murphy’s Law.

Die Pflege bzw. die Reduktion der sieben oben genannten Einflüsse liegt jedoch allein in unserer Hand. Wir können vermeiden, dass wir durch die beschriebenen Verhaltensweisen die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns unserer Projekte steigern. Projekte sind auch ohne solches schwierig genug.

7 Ansätze Projekte erfolgreich zu machen:

1. Bilden Sie Teams, die als Team und nicht nur als Gruppe arbeiten. Hierin investierte Zeit generiert meist einen schnellen ROI (siehe auch Was sind Teams)
   
2. Fördern Sie Kommunikation im Projekt in formaler, wie auch in informeller Form. Eine Projekt-Pinwand, wöchentliche Team-Meetings oder gar tägliche „Standups“ vermeiden Missverständnisse und damit Fehlleistungskosten.
3. Aufgabe des Managements ist es das Projekt zu unterstützen. Haben Sie ein offenes Ohr für den Bedarf und die Probleme des Projektes. Das bedeutet aber auch Zeit zur Verfügung zu stellen und im Kontext des Projektes mit dem Projektleiter auf Augenhöhe zu kommunizieren. (siehe auch: Die projektegetrieben Organisation)
   
4. Geben Sie klare Ziele vor, die im Rahmen des Projektes erreicht werden sollen. Stellen Sie sicher, dass diese Ziele sich nicht widersprechen und über die Projektlaufzeit weitestgehend stabil bleiben.
5. Projekte brauchen Zeit und Ressourcen. Aufwandsabschätzung ist sehr schwierig, dennoch sind die ermittelten Werte realistische Annahmen. Reduzierungen dürfen nur unter Einbindung der verantwortlichen Mitarbeiter unter deren Zustimmung erfolgen.
6. Ein Projekt ist eine Aufgabe in unsicherem Umfeld. Akzeptieren Sie, dass die Planung nur zum Zeitpunkt der Erstellung aktuell ist und räumen Sie dem Projekt viel Handlungsspielraum ein, um das Ziel des Projektes zu erreichen.
7. Kein Mensch ist beliebig multitaskingfähig. Im Gegenteil, schnelles Multitasking reduziert die Effizienz von Menschen. Stellen Sie organisatorisch sicher, dass Mitarbeiter idealerweise immer nur in einem Projekt arbeiten. Das steigert die Effizienz und reduziert die Laufzeit.